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Dans « La règle ? Pas de règles ! », Reed Hastings et Erin Meyer nous décodent les valeurs, la culture et le management chez Netflix.

Étant un gros consommateur de podcasts, j’ai entendu cette recommandation sur le podcast de Laurent Kretz (Le Panier) avec Rodolphe Gardies, le Chief Marketing Officer (CMO) d’Asphalte dans un catch up (épisode 103) et instantanément, cela m’a donné très envie de le lire.

Pas de chichi, on rentre tout de suite dans le vif du sujet. « La règle ? Pas de règles ! » se décompose en 3 grandes parties :

  1. 1 ères étapes pour une culture de liberté et de responsabilité (densité de talent, franchise et le début de la fin des contrôles),
  2. Prochaines étapes vers une culture de liberté et responsabilité (renforcer la densité de talent, payer au-dessus du marché, toujours plus de franchise, aucune validation n’est nécessaire),
  3. Techniques pour renforcer la culture de liberté et de responsabilité (maximiser la densité de talent, « le Keeper Test », maximiser la franchise, éliminer un maximum de contrôles, mondialiser).
Netflix, la règle ? Pas de régles

Alors, le livre de Reed Hastings et d’Erin Meyer, on lit ou on zappe ? Avant que je n’oublie, tu peux aussi découvrir :

Netflix, la règle ? Pas de règles : on lit ou on zappe ?

Qui sont Reed Hastings et Erin Meyer ?

Reed Hastings

Pour l’anecdote, Reed Hastings est le fils d’un avocat ayant travaillé dans l’administration de Richard Nixon. Il commence par décrocher son diplôme de mathématiques à l’université de Bowdoin College (Maine). Pour sortir des sentiers battus, il intègre les Marines avant d’enseigner pendant 3 ans les mathématiques comme volontaire du Peace Corps au Swaziland (Afrique).

Il reprend les cours et décroche un diplôme d’intelligence artificielle à l’université Stanford (Californie). En octobre 1991, il fonde Pure Software dont le but était de faciliter l’utilisation du système d’exploitation Unix.

Pour information, Pure Software est rachetée quelques années plus tard. Reed Hastings se retrouve alors avec 75 millions de dollars en poche, grâce auxquels il va créer Netflix avec Marc Randolph en 1997.

Reed Hastings
Crédit : CC BY 2.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=359959

Erin Meyer

Pour information, Erin Meyer est née le 22 août 1971 dans le Minnesota. Auteure américaine, professeure en management interculturel à l’INSEAD, son travail porte sur :

  • Le management interculturel,
  • Le travail d’équipe global.

Par exemple, elle étudie comment des personnes de différentes cultures établissent la confiance, communiquent, prennent des décisions et perçoivent les situations différemment, surtout en milieu de travail. Elle contribue régulièrement à la revue Harvard Business Review.

En 2019, Erin Meyer figure parmi les 50 autrices business ayant le plus fort impact au monde. Ses travaux sont régulièrement publiés par le New York Times et par Forbes.

Erin Meyer
Crédit : ModBatship, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=42253401

Introduction

Un :

  • Augmenter la densité de talent en engageant exclusivement des personnes hautement performantes,
  • Introduire la franchise en encourageant les feedbacks,
  • Commencer à supprimer les contrôles.

Deux :

  • Renforcer la densité de talent grâce aux meilleurs salaires du marché,
  • Accentuer la franchise en misant sur la transparence organisationnelle.
  • Abandonner de nouvelles règles comme la validation des prises de décisions.

Trois :

  • Maximiser la densité de talent en mettant en place le « keeper test » de Netflix,
  • Maximiser la franchise en créant des boucles de feedbacks,
  • Eliminer la plupart des contrôles, le leadership doit venir du contexte et non des contraintes.
Le playbook de Netflix
Crédit : « Netflix, la règle ? Pas de règles »

Premières étapes pour une culture de liberté et de responsabilité chez Netflix (partie 1)

D’abord la densité de talent (chapitre 1)

Pour un lieu de travail idéal, il faut des collègues remarquables. Pour Reed Hastings, un lieu de travail réactif et innovant se compose de personnes de très grand talent, exceptionnellement créatives, qui abattent une somme de travail considérable et qui collaborent de façon efficace.

PS : aucun des autres principes du livre ne fonctionne sans que ce 1er point soit BIEN en place.

À retenir

  • Ton objectif n°1 en tant que leader est de développer un environnement exclusivement constitué de collègues remarquables.
  • Ces collègues remarquables permettent d’accomplir des tâches excessivement importantes en qualité et en quantité. Ils sont très créatifs et passionnés.
  • Les toxiques, les feignants, les personnes adorables aux résultats non éblouissants ou les pessimistes encore présents dans une équipe affaiblissent la performance globale.

Exprime le fond de ta pensée dans une intention positive (chapitre 2)

Chez Netflix, Haute performance + Franchise désintéressée = Performance extrême

Haute performance + Franchise désintéressée = Performance extrême

À un groupe de personnes extrêmement talentueuses, réfléchies et bien intentionnées, on peut leur demander de faire quelque chose qui n’est pas du tout naturel et pourtant, incroyablement utile pour améliorer l’efficacité d’une entreprise :

Les inciter à échanger en toute franchise le plus possible entre eux, ainsi qu’à défier l’autorité.

Reed Hastings

À retenir

Pour Netflix, des salariés très performants adeptes de la franchise deviennent exceptionnellement performants. La franchise accroît de façon exponentielle la réactivité et l’efficacité des équipes.

Mode d’emploi :

  1. Préparer le terrain en introduisant un moment réservé aux critiques dans tes réunions,
  2. Accompagner tes employés, apprends-leur à émettre et à recevoir des critiques de manière pertinente, en suivant les 4 A (Aider avant tout, Applicable, Apprécier, Accepter ou Rejeter),
  3. En tant que leader, sollicite fréquemment des retours et réagis par un signe d’appartenance,
  4. À mesure que tu instaures une culture de la franchise, débarrasse-toi des personnes toxiques.

Et maintenant, commence à te débarrasser des contrôles (chapitre 3)

Quand Netflix a cessé de décompter les jours de congé, Reed Hastings a bien cru que le ciel allait lui tomber sur la tête, et pourtant, rien n’a changé. Comme il le souligne très bien, les personnes semblaient plus satisfaites et ravies de cette souplesse.

Pourquoi ? Parce que quand tu as quasi exclusivement des personnes ultra-performantes, tu peux compter sur leur comportement responsable. En plus, pour Reed Hastings, une fois que ton entreprise a développé la culture de la franchise, les employés vont garder un œil les uns sur les autres et ainsi s’assurer que les actes de leurs collègues restent bien dans l’intérêt de l’entreprise.

Par exemple, Netflix a commencé par les congés illimités, la suppression des politiques de frais personnels et de voyages d’affaires.

Du coup, cette confiance suscitera en retour un sentiment de responsabilité et tout le monde se sentira davantage impliqué dans l’entreprise.

À retenir

  • Au moment de la mise en place des congés illimités, explique qu’il est INUTILE de demander une autorisation préalable et que ni les employés ni les managers ne sont censés pointer les jours hors du bureau.
  • Il revient à l’employé seul de décider si et quand il ou elle a envie de s’accorder quelques heures, une journée, une semaine ou un mois de congé.
  • L’exemple que montre le patron sera déterminant pour guider son personnel en matière de comportement approprié.
  • Au moment où l’entreprise fait disparaître les politiques de dépenses professionnelles, encourage les managers à contextualiser au préalable les manières de dépenser et vérifie les reçus a posteriori. S’il y a des abus, donne plus de contexte.
  • Si certains abusent du système, licencie-les et discute ouvertement des excès constatés, même s’il s’agit de personnes de grande qualité par ailleurs.
  • Certaines dépenses vont peut-être augmenter à cause de la liberté que tu accordes. Après, les coûts de ces excès sont loin d’être aussi élevés que les avantages de la liberté pour Ray Hastings.
  • Avec la liberté des dépenses, les salariés seront capables de prendre des décisions plus rapidement pour aider l’entreprise.
  • Les bons de commande et les process d’achat constituent un coût en temps et en administratif.
  • Confrontés à cette nouvelle liberté, de nombreux employés réagiront en dépensant moins qu’ils ne l’auraient fait dans un système régulé.

Prochaines étapes vers une culture de liberté et de responsabilité chez Netflix (partie 2)

Netflix paie au-dessus du marché (chapitre 4)

Netflix préfère :

  • Embaucher un ou une employé.e d’exception au lieu d’une dizaine de personnes moyennes pour renforcer la densité de talent,
  • Rémunérer cette personne au plus haut de la fourchette salariale correspondant à sa valeur sur le marché,
  • Ajuster son salaire annuellement pour continuer de lui offrir davantage que la concurrence.

Pour Reed Hastings, si tu ne peux pas payer tes meilleurs éléments au-dessus de leur valeur sur le marché, tu dois être prêt.e à te séparer des individus moins éblouissants.

À retenir

  • Divise ta main-d’œuvre selon qu’elle est créative ou opérationnelle et paie les créatifs au-dessus du marché.
  • Ne propose pas de bonus à la performance et investis ces ressources dans leurs fixes.
  • Incite tes employés à développer leur réseau et à consacrer du temps à connaître leur propre valeur sur le marché. Cela implique d’accepter les appels des recruteurs, voire de se rendre dans les entreprises concurrentes et d’ajuster les salaires en conséquence.

Netflix instaure une culture du feedback ouvert (chapitre 5)

Si tu as les meilleurs employés sur le marché et que tu as instauré une culture du feedback ouvert, la diffusion des secrets de la société augmente le sentiment d’appartenance et d’engagement parmi ton personnel.

Pour Reed Hastings, si tu fais confiance à tes employés pour gérer de façon appropriée les informations sensibles, tu feras naître chez eux un sentiment de responsabilité qui les poussera à te montrer à quel point ils sont fiables.

À retenir

  • Pour une culture de la transparence, réfléchis bien aux messages symboliques que tu transmets. Finis les bureaux fermés, finis les assistants qui montent la garde, finis les espaces clos…
  • Ouvre les livres de comptes à tes employés. Partage avec tous les membres de l’entreprise des informations financières sensibles et stratégiques.
  • Lorsque tu prends des décisions qui impacteront le bien-être de ton personnel. Parles-en en amont avec les employés concernés, avant que les choses soient gravées dans le marbre. OK, cela va peut-être créer une certaine anxiété, mais la confiance bâtie sera supérieure aux désagréments.
  • Si l’information porte sur un événement qui s’est produit au travail, opte pour la transparence et exprime-toi avec franchise sur l’incident. Par contre, si cela engage la vie personnelle d’un employé, explique qu’il ne te revient pas d’en dire davantage.
  • Si tu as déjà fait tes preuves, parle ouvertement et longuement de tes erreurs. Encourage tous tes cadres à faire de même. Cela augmentera la confiance, la bonne volonté et l’innovation à tous les niveaux de l’entreprise.

Aucune validation n’est nécessaire chez Netflix (chapitre 6)

Si une idée te tient à cœur (cycle de l’innovation chez Netflix) :

  1. Cultive l’espace pour du dialogue contradictoire et partage ton idée,
  2. Si c’est une grande idée, teste-la,
  3. En tant que capitaine informé, lance-toi,
  4. Si c’est un succès, célèbre-le et si c’est un échec, parles-en.

Si la haute densité de talent et la transparence organisationnelle sont bien en place, un processus de prise de décision plus rapide et plus innovant est possible. Tes employés peuvent voir grand, tester leurs idées et faire des paris auxquels ils croient même si la hiérarchie ne les cautionne pas.

À retenir

  • Dans une entreprise innovante, les responsables des décisions critiques qui peuvent rapporter gros doivent être dispersées entre les salariés à tous les niveaux et non allouées en fonction du statut hiérarchique.
  • Pour que cela fonctionne, le patron doit enseigner à son personnel de « ne pas chercher à plaire au patron ».
  • Quand un nouvel employé arrive, annonce-lui qu’il part avec une poignée de jetons métaphoriques qui lui serviront à parier. Certains réussiront, d’autres non, mais qu’il sera jugé sur l’issue collective de ses paris et non, sur les résultats d’une unique occasion.
  • Pour aider ton personnel à faire des paris gagnants, encourage-les à cultiver les désaccords, à partager les idées et s’il s’agit d’un projet d’envergure, à le tester.
  • Apprends à tes employés à publiquement évoquer un pari perdu.

Des techniques pour renforcer la culture de liberté et de responsabilité chez Netflix (partie 3)

Netflix maximise la densité de talent avec le Keeper Test (chapitre 7)

Si une personne de ton équipe devait démissionner demain, essaierais-tu de la faire changer d’avis Ou bien accepterais-tu sa démission, peut-être même avec un certain soulagement ? Si c’est le cas, alors offre-lui dès à présent une indemnité de licenciement et pars en quête d’une star, d’un collaborateur que tu voudrais garder à tout prix.

Keeper Test à la sauce Netflix

Pour faire décroître le sentiment de peur qui pourrait régner, Netflix utilise aussi le Keeper Test inversé :

Si j’envisageais de partir, est-ce que tu te battrais pour me faire changer d’avis ?

Erin Meyer souligne que le Keeper Test a contribué à augmenter la densité de talent à un niveau rarement atteint dans d’autres entreprises.

À retenir

  • Éviter les systèmes de classement qui créent une compétition interne et découragent la collaboration.
  • Pour une culture de la haute performance, la métaphore de l’équipe de sport professionnel est nettement plus pertinente que celle de la famille. Par exemple, apprends à tes managers à créer de forts sentiments d’engagement, de cohésion, de camaraderie dans l’équipe, tout en continuant de prendre des décisions difficiles pour assurer d’avoir les meilleurs à chaque poste.
  • Quand tu remercies un employé, explique clairement ce qui s’est passé à ton personnel et réponds avec franchise aux questions. Cela réduira les craintes d’être le prochain sur la liste et cela augmentera leur confiance dans l’organisation et ses dirigeants.

Le feedback chez Netflix (chapitre 8)

Si tu es sérieux en matière de franchise, tu devras forcément mettre en place des mécanismes qui garantissent son apparition. 2 processus institutionnels suffisent à faire parvenir à tous des feedbacks francs et utiles à des intervalles réguliers.

Par exemple, une séance approfondie tous les 6 ou 12 mois garantit un feedback limpide.

À retenir

  • Les évaluations de performance ne constituent pas le mécanisme idéal pour un environnement de travail reposant sur la franchise. Pourquoi ? Parce les commentaires ne vont généralement que dans un sens (du haut vers le bas) et ne viennent que d’une personne (le patron).
  • Une évaluation à 360 par écrit constitue un bon mécanisme pour un feedback annuel. Reed Hastings nous conseille d’éviter l’anonymat, les notes et de lier les résultats aux augmentations ou promotions. Il recommande d’ouvrir les commentaires à tous ceux qui souhaitent en émettre.
  • Les dîners à 360 en direct sont un autre processus tout aussi efficace. Dégage plusieurs heures en dehors du temps de travail et hors du bureau. Donne des instructions claires, suis les principes des 4 A et applique la méthode « Commence-Arrête-Continue » avec environ 25 % de positif et 75 % de progrès à faire, et 100 % applicable avec 0 % de blabla.

Plus de contexte, moins de contrôle (chapitre 9)

Dans une organisation comme Netflix où la densité de talent est élevée et l’innovation l’objectif 1er, Reed Hastings nous conseille de NE PAS chercher à minimiser les erreurs grâce à la supervision et aux process.

À la place, il nous recommande plutôt de mettre l’accent sur la :

  • Définition d’un contexte clair,
  • Mise en place d’un alignement sur l’étoile polaire (« North star metrics ») entre le patron et son équipe,
  • Liberté accordée au capitaine informé de trancher.

À retenir

  • Au lieu de dire aux gens quoi faire, arrange-toi pour instaurer un parfait alignement entre eux et toi en fournissant le contexte et en discutant avec eux pour leur permettre de prendre les bonnes décisions.
  • Quand un employé agit de façon idiote, ne l’accable pas et demande-toi si tu n’as pas échoué à bien expliquer le contexte quelque part. Par exemple, as-tu été assez précis et inspirant en détaillant tes objectifs et ta stratégie ? As-tu clairement passé en revue toutes les hypothèses et tous les risques afin d’aider ton équipe à prendre les bonnes décisions ?
  • Une organisation basée sur l’innovation a davantage l’apparence d’un arbre que d’une pyramide. Le patron est à la racine. Il soutient le tronc des managers seniors qui eux-mêmes portent les branches extérieures où sont prises les décisions.
  • Tu sais que ton leadership par le contexte est une réussite quand tes employés emmènent leurs équipes dans la direction désirée à l’aide des informations qu’ils ont reçues de ta part et de ceux et celles qui t’entourent et leur permettent de prendre eux-mêmes d’excellentes décisions.
Les décisions chez Netflix
Crédit : « Netflix, la règle ? Pas de règles »

Répandre la bonne parole partout dans le monde (chapitre 10)

Quand tu adresses des critiques aux personnes de ta propre culture, tu peux appliquer les 4A, mais lorsque ton interlocuteur est étranger, ajoute un 5ème A.

Les 4A :

  • Aider avant tout,
  • Applicable,
  • Apprécier,
  • Accepter ou rejeter.

+ Adapter, ton message doit être calibré pour la culture avec laquelle tu travailles.

À retenir

  • Cartographie ta culture et compare-la à celles des pays où tu veux t’implanter.
  • Dans les pays moins directs (L’Asie), instaure des mécanismes de feedback plus formels et ajoute à l’ordre du jour des moments encadrés plus fréquents, car les échanges informels se produiront moins souvent.
  • Dans les cultures plus directes (France ou Pays-Bas), évoque librement les différences culturelles pour que les critiques soient bien comprises dans le sens voulu.

Ce que j’ai aimé et moins aimé dans La règle ? Pas de règles

Le PLUS aimé dans le livre de Reed Hastings et d’Erin Meyer

  • La section « à retenir » à la fin de chaque chapitre,
  • La transparence de Reed Hastings avec des exemples pas toujours très flatteurs pour Netflix,
  • Le ton direct des 2 de Reed et d’Erin.

Le MOINS aimé

Rien… Après, je pense que le livre peut heurter certaines personnes qui ont une vision moins décomplexée du business et de la gestion humaine.

En lisant le livre, je me suis vraiment rendu compte qu’il y avait quand même de grosses différences culturelles entre la France et les Etats-Unis.

Mon verdict

Franchement, j’ai adoré la franchise de Reed Hastings. Comme pour Ray Dalio, c’est complètement DINGUE de pouvoir rentrer dans le cerveau du fondateur de Netflix. Il nous livre son « playbook » avec beaucoup de précision.

Par contre, contrairement au livre de Ray Dalio, je trouve qu’il s’adresse plus aux entrepreneurs ou aux DRH qu’aux freelances.

Après, si tu es fan de livres de management, tu vas adorer ce bouquin. Pour moi, c’est une référence !

À retenir (et à partager)

Infographie Netflix, la règle ? Pas de règles : on lit ou on zappe ?

Et toi, que penses-tu de « La règle ? Pas de règles » de Reed Hastings et Erin Meyer ?

Tu es sur Pinterest ? Moi aussi ! Ne me laisse pas toute seule.

Netflix, la règle ? Pas de règles : on lit ou on zappe ?